Управление сотрудниками третьего уровня подчинения – как руководить теми, от кого зависит результат вашей работы, если они при этом вам не подчиняются?
Героиня легендарного советского фильма «Москва слезам не верит» говорила, что, если научишься управлять двумя людьми, сможешь управлять и двумя тысячами. Это утверждение вызвало у меня серьезные сомнения, когда я впервые возглавила отдел с трехуровневой иерархией подчинения, я обнаружила серьезную, иногда принципиальную разницу между двухуровневой и трехуровневой системой руководства. Дело было в 2000-м году, когда я унаследовала отдел продаж крупной западной компании в весьма плачевном состоянии: продажи падали, текучесть кадров превышала 50% в год. У меня было девять прямых подчиненных, а всего в отделе работало около ста человек. Я быстро наладила работу своих прямых подчиненных – региональных менеджеров, что было не трудно, потому что это были грамотные, опытные и высокооплачиваемые сотрудники. И тут я обнаружила, что основная проблема совсем не в них, а в их подчиненных – сити-менеджерах, имевших совсем другой и не очень привлекательный компенсационный пакет, демотивированных этим, работавших в полной изоляции в своих городах. Как руководить ими, да еще через голову региональных менеджеров? Забегая вперед, скажу, что за первый год моей работы в должности директора по продажам этой компании мне удалось снизить текучесть кадров до 10%, а продажи поднять на 30% по сравнению с предыдущим годом.
В этой статье я хотела бы поделиться с вами своим теоретическим и практическим опытом руководства подчиненными подчиненных, то есть структурой с иерархией подчинения, состоящей из трех и более уровней.
