7 советов по созданию расписания проекта

Источник: – Социальная сеть PMExpress.ru

Управление расписанием проекта – общепризнанный термин в практике управления проектами. Расписание проекта тщательно исследуется и регулярно изменяется для того, чтобы проект оставался в рамках бюджета и предоставлял по завершению продукт, который будет востребован рынком. Созданием расписания в начале проекта, руководитель проекта может серьезно сократить перерасход средств проекта, ресурсные конфликты и необходимость внесения изменений в проект на фазе его реализации. В этой статье приведены несколько советов профессиональных руководителей проектов по созданию основы расписания проекта.

Возвращение Чепухи Проектного Менеджмента

Источник:

26.03.2009  Участник Сообщества Анатолий Савин, автор нашумевшей в свое время статьи «Чепуха Проектного Менеджмента», представляет вашему вниманию вторую часть своего исследования и провоцирует новый грандиозный поединок умов! Материал, который точно заставит вас примкнуть к одному из противостоящий лагерей, читайте в рубрике «Пятничный менеджер».

Прошло уже больше трех лет с момента опубликования первого набора чепухи о проектном управлении. Ох, какой шум тогда поднялся! Одни ругали автора всякими словами, мол, губит на корню только зарождающееся в России благое дело. Другие – восторгались и звали на работу. Но потом страсти улеглись, и статью стали «перепечатывать» в журналах и на других сайтах, каждый раз внося что-то новое. Сначала у статьи поменялось название. Она почему-то стала называться «Engineering: Чепуха Проектного Менеджмента». Что такое «Engineering», и с какой стати он появился в названии, горе-перепечатники, наверное, сами не знают, но ее уже стали дублировать и в таком варианте. Потом статья потеряла фамилию и имя автора – стала народной! Вот этого-то мы и добивались – статья стала народной, а, значит, осела в спинном мозгу народа, превратилась в фольклор, в традицию, и теперь нашему брату трудно будет доказать обратное.

Более того, виден ощутимый эффект от ударной волны, прокатившейся после опубликования статьи. Например, уже никто не предлагает рынку внедрение систем управления проектами на основе программного продукта (как раз эти «внедренцы» больше всех ругали автора), все теперь предлагают внедрение системы управления проектами и программного инструмента для ее поддержки. Этим мы, кстати, качественно отличаемся от западных внедренцев, – там у многих до сих пор «инструмент в основе системы».

Но все это время автор не сидел без дела. Даже сделал искреннюю попытку написать кандидатскую диссертацию по управлению проектами, но штабная работа была какой-то малоувлекательной, поэтому он «взял шинель и пошел на фронт». А в полевых условиях управление проектами «почему-то» выглядит совсем не так, как в книжках. Поэтому стали обнаруживаться новые чепуховины. И хотя их было достаточно много, мы остановимся на очень подходящей нашему кризисному времени цифре 13 (о первой-седьмой чепуховинах рассказывает статья «Чепуха Проектного Менеджмента»), а 14-ю и последующие оставим для следующей статьи, которая будет называться, к примеру, «Новые приключения чепухи ПМ» или что-то в этом роде, и выйдет она, наверное, также года через три.

Итак, продолжим…

Чепуха Проектного Менеджмента

Источник:

20.09.2005. Анатолий Савин, руководитель Центра управления проектами CNGS Engineering: Чепуха Проектного Менеджмента

Автор победившей статьи «вывешивает на доску позора» чепуху проектного менеджмента: всевозможные слухи, басни, легенды, которыми у нас успела обрасти западная методология управления проектами, чтобы «эта прекрасная идеология новой экономики иногда сбрасывала листву и представала пред нами в голом виде, а мы могли разглядеть ее недостатки и оценить достоинства».

 Анатолий Савин, руководитель Центра управления проектами CNGS Engineering

Западная методология Управления Проектами (далее по тексту – УП) пришла к нам относительно недавно, но быстро «набрала обороты» и уже успела обрасти всевозможными слухами, баснями, легендами, короче – чепухой. В советской интерпретации под «проектом» вообще подразумевался набор проектно-сметной документации, но эту терминологическую путаницу удалось побороть достаточно быстро, в первую очередь благодаря применению УП в нестроительных сферах. Но появилась другая, более устойчивая чепуха. В этой статье мы постараемся избавиться он нее или хотя бы пошатнуть ее основы. Справедливости ради заметим, что повсеместно распространена не вся из описанной чепухи, но поскольку она была замечена хоть раз, то должна быть упомянута и вывешена на «доску позора».

Вассал моего вассала не мой вассал

Original article: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/999625/index.php?ID=999625

Ирина Толмачева

Управление сотрудниками третьего уровня подчинения – как руководить теми, от кого зависит результат вашей работы, если они при этом вам не подчиняются?

Героиня легендарного советского фильма «Москва слезам не верит» говорила, что, если научишься управлять двумя людьми, сможешь управлять и двумя тысячами. Это утверждение вызвало у меня серьезные сомнения, когда я впервые возглавила отдел с трехуровневой иерархией подчинения, я обнаружила серьезную, иногда принципиальную разницу между двухуровневой и трехуровневой системой руководства. Дело было в 2000-м году, когда я унаследовала отдел продаж крупной западной компании в весьма плачевном состоянии: продажи падали, текучесть кадров превышала 50% в год. У меня было девять прямых подчиненных, а всего в отделе работало около ста человек. Я быстро наладила работу своих прямых подчиненных – региональных менеджеров, что было не трудно, потому что это были грамотные, опытные и высокооплачиваемые сотрудники. И тут я обнаружила, что основная проблема совсем не в них, а в их подчиненных – сити-менеджерах, имевших совсем другой и не очень привлекательный компенсационный пакет, демотивированных этим, работавших в полной изоляции в своих городах. Как руководить ими, да еще через голову региональных менеджеров? Забегая вперед, скажу, что за первый год моей работы в должности директора по продажам этой компании мне удалось снизить текучесть кадров до 10%, а продажи поднять на 30% по сравнению с предыдущим годом.

В этой статье я хотела бы поделиться с вами своим теоретическим и практическим опытом руководства подчиненными подчиненных, то есть структурой с иерархией подчинения, состоящей из трех и более уровней.

АНТИКРИЗИСНЫЕ ИДЕИ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА

Источник:  Прямой адрес статьи 02.03.2009

Если еще вчера нам казалось, что рецессия – это «где-то там», то сегодня мы вынуждены признать – данное экономическое бедствие поселилось и в нашей стране. Как в это трудное время не только сохранить бизнес, но и обойти конкурентов? Подборку актуальных советов предлагают авторы новой книги «Как преодолеть экономический спад» Николас Бейт и Сергей Потапов. Одна из ее глав – на E-xecutive!

Николас Бейт, Сергей Потапов «Как преодолеть экономический спад. План выживания бизнеса», - М.: «Олимп-Бизнес», 2009

Все специалисты единодушны во мнении о том, что глобальный экономический спад уже наступил, что рецессия ударит по всем секторам экономики и что прежде, чем пойти на лад, дела пойдут из рук вон плохо. Поэтому не стоит надеяться, что рецессия — это где-то «там», «не у нас» и авось все само собой потихонечку рассосется. Но ведь вы, серьезный и дальновидный предприниматель, так и не думаете, правда? Вы намерены действовать. Чем больше ваш бизнес, тем больше времени уйдет на то, чтобы развернуть его в нужном направлении, и тем раньше надо начинать этот разворот. К тому же, если вы едины во всех лицах и качествах, вам придется одной рукой держать бизнес на плаву, а другой все в нем менять в корне. Николас Бейт предлагает вам подробный, продуманный и при этом чрезвычайно внятный план действий. А Сергей Потапов, автор «русских» глав, вносит в этот план немного местного колорита, адаптируя английскую книгу под российские реалии.
Книга предназначена всем предпринимателям независимо от специфики и размера их бизнеса.

Мифы об управлении проектами

Большинство управленческих подходов рано или поздно обрастают мифами. Сегодня речь пойдет о том, как хорошо зарекомендовавшие себя при правильном применении методы, дискредитируются поверхностным пониманием. Примером нам послужат наиболее распространенные (и одновременно самые вредоносные) мифы об управлении проектами. Виктор Степанов

Большинство управленческих подходов рано или поздно обрастают мифами. Крайний случай – некая новомодная управленческая технология, которая сама по себе рождается как чудо, сверкает переливами философского камня, а заодно (по слухам) является эликсиром от всех болезней организации. Но сегодня речь пойдет не о шарлатанстве от менеджмента, процветающем на увлечении многообещающими новинками, а о том, как хорошо зарекомендовавшие себя при правильном применении методы дискредитируются поверхностным пониманием. Примером нам послужат наиболее распространенные (и одновременно самые вредоносные) мифы об управлении проектами.

Миф №1: проекты есть не во всех организациях.

Проекты – удел программистов, строителей, консультантов и продюсеров. Нас (розничных операторов, банкиров, оптовиков и промышленников) это не касается. Так зачем нам вообще нужен проектный подход?

Ицхак Адизес – интервью 1991 год

Это интервью Ицхака Адизеса было опубликовано американским журналом для предпринимателей INC в номере за январь 1991 года. Оригинальный англоязычный текст – здесь.

Обычно мы не  публикуем интервью с консультантами по поводу продвигаемых ими собственных теорий менеджмента. Да, несколько лет назад у нас было подобное интервью Питера Друкера – считайте это исключением, сделанным для Бога.

Имя Ицхака Адизеса в последнее время все чаще начали упоминать в разговорах известные и уважаемые нами руководители компаний. Никто из них не делал заявлений, мол, он непогрешимый и обреченный на бессмертие гений менеджмента. Но все эти люди с уважением причисляли Адизеса к новой малочисленной "породе" бизнес-консультантов – тем, кто реально понимает, как работают бизнес-системы и главное – знают, что сделать, чтобы они стали работать лучше.

В действительности Адизес – больше, чем просто консультант. Он – истинный пионер менеджмента, серьезный, мудрый и проницательный наблюдатель. Он посвятил изучению организационного поведения в компаниях по всему миру более 35 лет. Родом из Югославии, он вырос в Израиле, а докторскую степень получил в Колумбийском университете. У него есть собственная процветающая фирма – Институт Адизеса, находящийся в Санта-Монике, Калифорния. Компания Адизеса была основана в 1975 г. "Выращивая" ее, Адизес познакомиться со многими подводными камнями менеджмента, о которых он сейчас пишет книги, читает лекции и консультирует.

За прошедшие годы Адизес создал то, что по праву претендует называться его собственной общей теорией менеджмента. Он изложил эту теорию в на удивление понятно написанной книге "Управление жизненным циклом корпорации". Основная идея состоит в том, что у организаций есть жизненный цикл, точно так же, как и у живых организмов. Компании сталкиваются с трудностями и испытаниями на каждой его стадии, и легко предсказать, какие проблемы сопровождают переходы с каждого этапа на следующий. Однако Адизес утверждает, что, в отличие от живых существ, организациям вовсе не обязательно стареть и умирать – и описывает методологию, позволяющую сохранять их в состоянии расцвета вечно.

О том, как достигнуть вершины и удержаться на ней, Адизеса расспрашивали ведущий журналист Брюс Дж. Познер и редактор Бо Бёрлингем.

АНРИ ФАЙОЛЬ: 14 ПРАВИЛ УСПЕШНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

www.k2kapital.com 13.08.2008
В одном из прошлых материалов мы рассказали о Фредерике Тейлоре, который по праву считается основоположником менеджмента как такового. Тейлор дал начало т.н. "научной школе" менеджмента. Представители этой школы занимались прежде всего управлением производством, главной своей задачей они считали повысить эффективность труда рабочих с помощью более продуманного подхода к организации трудового процесса. Особенно ярко это видно в деятельности супругов Гилбрет, с которой мы уже познакомились. Однако у "научной школы" был один существенный недостаток: на самом деле, ее представители занимались уровнем, который находится ниже самого уровня управления. То есть, по сути дела, это не был менеджмент в чистом виде. Этот недостаток попыталась преодолеть новая школа, которая стала называть классической, или административной.

ПРИЗРАК ИДЕАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА ИЛИ НЕСКОЛЬКО ПРАВИЛ ПОИСКА ЧЕРНОЙ КОШКИ В ТЕМНОЙ КОМНАТЕ

 

Трудно найти черную кошку в темной комнате, особенно если ее там нет. Трудно найти идеального менеджера, особенно если таковых не существует в природе.

Постулат о том, что никто не идеален, положен в основу концепции доктора Ицхака Адизеса. По его мнению, менеджмент должен исполнять четыре основные роли: производителя результатов (Р), администратора (А), предпринимателя (Е), интегратора (I). Гармоничное сочетание этих ролей будет залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Один человек, как бы он к этому ни стремился, не может делать все это одновременно.

Однако владеть набором навыков, необходимых для выполнения этих функций на минимально необходимом уровне, и уметь находить общий язык с теми, у кого развиты другие компетенции, — вот, пожалуй, требования к человеку, максимально приближающемуся к идеалу. О том, как построить идеальную команду из неидеальных сотрудников, наш разговор с доктором Адизесом.

КНИГИ

Александр Корниенко

Хочу порекомендовать несколько книг для чтения. В своё время они мне помогли в двух вещах:

1. Вести переговоры. Не только коммерческие, но и все остальные. Разрушает ложный стереотип ведения преговоров “Win-Win”.
2. Построить систему продаж. Может быть не в идеальном виде, но, по крайней мере, успешные в своих сегментах.

Описания Вы найдёте по ссылкам ниже.